SHAREHOLDER VALUE UND WERTEORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG – EIN WIDERSPRUCH?

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Im Jahr zwei nach der großen Krise schreiben die meisten Unternehmen wieder kräftige, wenn nicht gar Rekord-Gewinne und haben das Gröbste überstanden. Dies der richtige Zeitpunkt, sich zu fragen, worin die Richtschnur für verantwortliche Unternehmensführung liegt. Wir führen ein Gespräch mit Dr. Dietmar Straub.

HMP: Hat die besondere Betonung des Shareholder Value zur Krise beigetragen?

Dr. Dietmar Straub: Ohne Zweifel hat zunächst die breit angelegte Gier und dann auch ein eindimensionales Verständnis von Shareholder-Value zum Ausmaß der Krise beigetragen. Vielfach wurde einfach verdrängt, dass eine höhere Verzinsung ganz fundamental auch immer ein höheres Risiko bedeuten. Auf der Suche nach höheren Renditen wurden die Tugenden des „vorsichtigen Kaufmanns“ häufig außer Acht gelassen. Die Flagge des Shareholder Value wurde dabei zu oft und fälschlicherweise im Sinne kurzfristiger Gewinnoptimierung vorangetragen. Ungeachtet dessen stehen Begriffe wie Nachhaltigkeit noch immer ganz hoch auf der Werteskala vieler Unternehmen.

HMP: Hätte eine stärkere Orientierung an den Unternehmenswerten Schlimmeres verhindern können?

DS: Zunächst muss man leider einräumen, dass die Krise von so globalem Ausmaß war, dass selbst eine stärkere Orientierung der Unternehmenslenker an dieser  Werteskala, die Krise wohl nicht hätte verhindern können. Aber zur Frage der Bedeutung der Unternehmenswerte als Richtschnur für Unternehmensführung: Liest man die veröffentlichten Werte vieler Unternehmen, dann lässt sich zweierlei konstatieren: Die veröffentlichten Werte sind häufig sehr generisch, könnten voneinander abgeschrieben sein und sind kaum mit lebendigen Beispielen unterlegt. „Wir stellen unseren Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns“ und „Wir handeln und verhalten uns vorbildlich“ findet sich in der einen oder anderen Form fast überall wieder. Das gleiche gilt für die Hinweise auf Teamarbeit, Fairness und Verantwortlichkeit. Aus der puren Existenz solcher Statements mit der Überschrift „Our Values“ lassen sich die gelebten Werte im Unternehmen noch lange nicht ablesen.

HMP: Woran sind die gelebten Werte in einem Unternehmen erkennbar und messbar?

DS: Ausschließlich am Handeln der Beteiligten, und das betrifft die ganze Kette, von den Eigentümern, der Unternehmensführung über die Führungskräfte bis hin zu den vielen Mitarbeitern. Unternehmensnachrichten von einsamen Eigentümer-Entscheidungen ohne Partizipation des Führungsteams, von öffentlichen Auseinandersetzungen um Standortfragen oder von überraschenden und kaum durch Leistung motivierten Personalwechseln deuten nicht darauf hin, dass die veröffentliche Werte flächendeckend gelebt werden. Dies wird auch in einer Forsa-Studie im Auftrag der Ligalux GmbH deutlich, nach der für nur jeden dritten Arbeitnehmer die Unternehmenswerte erlebbar sind.

HMP: Was ist hierbei das besondere an der deutschen Kultur?

DS: Anders als im angelsächsischen Raum setzt die deutsche Kultur stärker auf Nachhaltigkeit und Verantwortung, nicht zuletzt in der Ausprägung der deutschen Mitbestimmung, die ja auch Mitverantwortung der Arbeitnehmer-Vertreter bedeutet und damit die soziale Verantwortung in der Unternehmensführung einfordert. Außerdem gilt es hier den Mittelstand mit seinen vielen Familienunternehmen zu berücksichtigen. Dort haben Nachhaltigkeit und Verantwortung höchsten Stellenwert.

HMP: Shareholder Value wird dennoch in der öffentlichen Diskussion als vielfaches Synonym für kurzfristige Optimierung des Unternehmenswertes z.B. angesichts einer Verkaufsabsicht benutzt?

DS: Shareholder Value bezieht sich im ursprünglich veröffentlichten Sinne auf den langfristigen Unternehmenswert, natürlich durch die Steigerung des Ergebnisses und der Eigenkapitalrendite. Das muss kein Widerspruch zur Nachhaltigkeit und Verantwortlichkeit sein. Nur Unternehmen die stark sind, haben die Ressourcen und die Finanzkraft, über lange Jahre und mehrere Konjunkturzyklen hinweg wirtschaftlich erfolgreich zu sein und Stürme und Krisen abzuwettern, oft sogar gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Es ist also richtig und notwendig, Nachhaltigkeit und Verantwortung in den Unternehmenswerten zu verankern.

HMP: Welchen Einfluss hat das Wertesystem eines Unternehmens auf den Shareholder Value, den langfristigen Unternehmenswert?

DS: Zunächst einmal: Gelebte Werte sind wichtig! Und nur von den gelebten Werten müssen wir in ihrem Einfluss auf den Shareholder Value ausgehen. Shareholder Value im klassischen Sinne, also ein langfristig wertvolles Unternehmen entsteht durch beständigen Wandel des Unternehmens und der schnellen, ja nachgerade proaktiven Veränderung des Unternehmens im Hinblick auf Märkte und Produkte. Veränderungen werden jedoch von den Menschen im Unternehmen gestaltet und vollzogen. Deshalb halte ich ein positives und gelebtes Wertesystem für eine wesentliche Determinante des Unternehmenserfolges.

HMP: Können Sie das für unsere Leser noch etwas verdeutlichen?

DS: Die Menschen im Unternehmen sind entscheidend. Natürlich gibt es Marktgegebenheiten, Standortfaktoren und Kapitalstrukturen, insgesamt wage ich jedoch die These, dass der Erfolg eines Unternehmens ganz entscheidend von den Mitarbeitern und Führungskräften eines Unternehmens abhängt. Von ihren Fähigkeiten, ihrem gesammelten Know-how und ihrer Motivation als dem Willen, diese Fähigkeiten und dieses Know How abzurufen. Ich orientiere mich hier an den Aussagen erfolgreicher Fußballtrainern, die nach gewonnenem Spiel den Satz prägten „Wir konnten unsere Leistung abrufen“. Ob es um Produkte oder Prozesse geht, um Markteinführungen oder Design, um Montagen oder Problemlösungen beim Kunden, am Ende reduziert sich der Unterschied zwischen einem Unternehmen und seinen Wettbewerbern auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter einschließlich der Führung, diese Prozesse besser und marktgerechter zu gestalten als der Wettbewerb. Und es ist völlig klar, dass nur in einem Umfeld positiver gelebter Werte die Unternehmensmannschaft ihre volle Leistung abrufen kann!

HMP: Was bedeutet dies für die geforderten Führungsqualitäten des Managements?

DS: Obwohl viele der veröffentlichten Unternehmenswerte sehr generisch aussehen, geben sie Eigentümern, Führung und Mitarbeitern eine wichtige Richtschnur für ihr Handeln im Sinne des Unternehmens. Kundenorientierung, Fairness, Verantwortung und Nachhaltigkeit sind Werte, die – wenn gelebt – zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen, den Wert und damit die Überlebenskraft eines Unternehmens stärken.  Diese Werte im Unternehmensalltag mit Inhalt zu füllen, ist die Aufgabe der ganzen Kette, vom Eigentümer über die Führungskräfte bis zu jedem Mitarbeiter. Denn nur gelebte Werte schaffen Wert – Unternehmenswert.  Dann ist ‚langfristiger‘ Shareholder Value und ‚werteorientierte‘ Unternehmensführung kein Widerspruch mehr.

HMP: Herr Dr. Straub, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Dr. Dietmar Straub

Dr. rer. nat. Dietmar Straub, promovierter Physiker, mehr als 25 Jahre in führenden Positionen der Automobilzulieferung und des Maschinenbaus, unter anderem als Vorstand bei Rexroth und Knorr Bremse und als Vorstandsvorsitzender von Mannesmann Dematic und  KraussMaffei, heute als Aufsichtsrat, Beirat und Experte für Strategie-Entwicklung und Umsetzung tätig. Kontakt: http://www.dietmarstraub.de

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Über HMP EXECUTIVE SEARCH

Kornelia Straub-Kuri ist geschäftsführende Gesellschafterin der HMP Executive Search. Neben der Besetzung von Fach- und Führungskräften bildet die auf die jeweilige Unternehmenskultur abgestimmte Besetzung von Schlüsselpositionen bei mittelständischen Unternehmen, auch im Kontext von Unternehmernachfolgen und Change-Situationen, einen ihrer Schwerpunkte.
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