WARUM UNTERNEHMERISCHE REORGANISATIONEN SO OFT SCHEITERN

oder

„Gut gemeint“ ist noch lange nicht „Gut gemacht“

Eine Glosse von Dr. Dietmar Straub

Peter Filter [1] will handeln. Seine ersten 100 Tage als Vorstandsvorsitzender eines Technologieunternehmens sind fast vorüber und der Eigentümer erwartet von ihm, dass er aus dem erfolgreichen Unternehmen ein noch erfolgreicheres macht. Er muss Handlungsfähigkeit zeigen. Außerdem ist in zwei Wochen die erste Aufsichtsratssitzung und Peter Filter berichtet an den Aufsichtsrat des Unternehmens. Das mittelständische Unternehmen hat die  große Wirtschaftskrise der Jahre 2009 und 2010 gemeistert und ist wieder auf einem erfolgreichen Wachstumskurs. Programme für Wachstum und Profitabilität sind aufgelegt; beim Eintritt von Peter Filter sind die aktuellen Zahlen deutlich besser als budgetiert. Als Traditionsunternehmen sind Kontinuität und die Würdigung der Mitarbeiter wesentliche Kulturelemente, ebenso wie die Einbindung der Führungskräfte in die Entwicklung von Strategie und Maßnahmen zu deren Umsetzung.

Peter Filter ist ein Erfolgstyp, er ist ein guter und systematischer Manager. In den ersten 100 Tagen im Amt hat Peter Filter sich im Unternehmen umgesehen, er hat Standorte besucht, mit Managern gesprochen, sich in die Produkte eingearbeitet. Peter Filter ist ein guter Ingenieur, er hat sich eine Reorganisation überlegt. Reorganisation muss sein! Er hat sich überlegt, welche Manager er in Schlüsselstellungen befördern möchte, von wem er sich trennen möchte und welche Bereiche er zusammenlegen möchte um die allfällig beschworenen Synergien zu heben. Er wird den neuen Verantwortlichen noch anspruchsvollere Ziele setzen.

Und jetzt steht die Aufsichtsratssitzung vor der Tür, er muss handeln, denn das erwarten die Eigentümer von ihm. Auf der Sitzung möchte er Vollzug melden. Also werden schnell die von der Umorganisation direkt betroffenen Führungskräfte informiert. Die Zeit drängt. Also wird im Zweifel per Telefon oder sogar per SMS informiert, egal ob es für den Betroffenen Rauswurf, Beförderung oder Abstufung bedeutet. Peter Filter zeigt Handlungsfähigkeit und kann dem Aufsichtsrat Vollzug melden. Er wird gelobt: ein strammer und handlungsfähiger Manager.

Und wo steht das Unternehmen 3 Monate nach der Aufsichtsratssitzung? Die ehemals verspürbare gelassene Dynamik ist aus dem Unternehmen verschwunden. Noch immer sind die operativen Details der Reorganisation nicht vollständig ausgearbeitet. Die damit beauftragten operativ Verantwortlichen planen viel eher ihre Freizeitaktivitäten, haben sich zum Dienst nach Vorschrift entschlossen oder schauen sich am Markt nach einem anderen Arbeitgeber um. Ehemals Verantwortliche haben das Unternehmen verlassen, die neuen Verantwortlichen kämpfen noch mit der Ausgestaltung der Reorganisation und versuchen krampfhaft, sie den Mitarbeitern zu vermitteln. Im Vertrieb macht sich Resignation breit, denn der Wettbewerb nutzt die entstandene Unsicherheit gnadenlos. Der Auftragseingang ist deutlich geschrumpft. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat beginnen, kritische Fragen zu stellen.

Erste Analyse

In einer ersten Analyse mag man – vordergründig – zu dem Schluss kommen, dass hier handwerkliche Fehler insbesondere bei der Kommunikation gemacht wurden. Der Kommunikation mit den direkt Betroffenen der ersten Führungsebene wurde zu wenig Bedeutung beigemessen. Sie geschah überhastet, unter Termindruck und ging offenbar nicht auf die Bedürfnisse der Betroffenen ein.

Aber nicht nur die Kommunikation mit den direkt Betroffenen kam zu kurz, auch die Kommunikation für die Gesamtorganisation und insbesondere für den Vertrieb, der am Markt im Wettbewerb bei den Kunden agiert wurde sträflich vernachlässigt. Der Management-Fokus lag eben darauf, dem Aufsichtsrat die neue Organisation zu vermitteln und Vollzug zu melden.

Dass der schnelle Vollzug und die schnelle und zunächst nur formale Umsetzung geschadet haben und zu dem folgenden Stillstand wesentlich beitragen, steht außer Frage. Nur in Richtung Aufbauorganisation fokussiert konnte die Reorganisation das Gros der Belegschaft nicht überzeugen.

 

Die Change-Barriere durchbrechen

Für eine tiefere Analyse dessen, was in unserem Beispiel schief gelaufen ist, müssen wir den Change-Prozess genauer betrachten: Die obersten Verantwortlichen haben eine Veränderung beschlossen, diese wurde auch formal vollzogen, aber in der täglichen operativen Arbeit hat sich wenig zum Besseren verändert, es ist statt dessen Lähmung und Erstarrung eingetreten. Anstatt kraftvoll an der Gestaltung der neuen Ziele zu arbeiten, wird im mittleren Management erst einmal abgewartet, innerlich gekündigt oder gar wirklich das Unternehmen verlassen.

Um zu verstehen, was da genau passiert ist, hilft uns die „Change-Barriere-Ungleichung“:

  Schmerz x Zukunftsentwurf x Erste Schritte > Widerstand + Illusionen

Eine wirkungsvoll verändernde Handlung, ein Change, gelingt nur dann, wenn diese Ungleichung erfüllt ist. Die linke Seite dieser Ungleichung setzt sich aus den Veränderungs-Handlungen treibenden Elementen zusammen. Es müssen also sowohl

  • ausreichend Schmerz als auch ein
  • hinreichend konkreter Zukunftsentwurf als auch
  • erste Schritte gegeben sein

und diese Kombination muss stark genug sein, um Illusionen oder allfällige Widerstände zu überwinden. „Schmerz“, „Zukunftsentwurf“ und „Erste Schritte“, alle drei Komponenten müssen in Kombination vorhanden sein; wenn eine Komponente fehlt, wird die linke Seite der Ungleichung zu Null. Nachhaltige Veränderung wird nicht stattfinden. Die rechte Seite beschreibt die bremsenden und verhindernden Komponenten. Widerstand gegen Veränderungen resultiert aus Gewohnheit, dem Verharren mögen im Bekannten, in eingefahrenen Gleisen und aus der Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten. Auch Illusionen über die aktuelle Situation, sei es die persönliche ebenso wie die Situation des Bereichs oder Unternehmens, wirken als Veränderungsverhinderer.

Wie war das nun in unserem konkreten Beispiel? Das Unternehmen war schon vor dem Einstieg von Peter Filter erfolgreich, es hat eine lange Tradition und einen hervorragenden Ruf im Markt, der Vertrieb war erfolgreich und das Unternehmen war auf Wachstumskurs. Wir können davon ausgehen, dass der Wunsch des Eigentümers nach noch mehr wirtschaftlichem Erfolg bei den vielen Führungskräften und Mitarbeitern keinen wirklichen „Schmerz“, keine Betroffenheit, erzeugt hat. Schließlich war das Unternehmen den gesetzten Budgetzielen schon voraus.

Darüber hinaus kann man getrost davon ausgehen, dass Peter Filter in seinen ersten 100 Tagen keinen ausreichend konkreten Zukunftsentwurf für die operativ Verantwortlichen der 3. und 4. Führungsebene ausarbeiten konnte. Je weitere Kreise eines Unternehmens von einem Change betroffen sind, desto konkreter muss nämlich der Zukunftsentwurf sein. Mögen für die obersten Führungskräfte noch grobe Skizzen der neuen Richtung ausreichend sein, möchte der Abteilungs- oder Gruppenleiter schon konkret verstehen, was dies im Detail für ihn, seine und seiner Abteilung Rolle und Kompetenzen bedeutet.

Damit beantwortet sich die Frage nach ersten Schritten gleichfalls. Denn mangels konkreter Ausgestaltung konnten, außer einer formalen Änderung der Aufbauorganisation, keine weiteren ersten Schritte unternehmensweit getan werden. Damit ist die Handlungsseite der „Change-Action-Ungleichung“ endgültig Null. Der Veränderungsprozess ist steckengeblieben, obwohl die bremsende Seite der Ungleichung vermutlich gar nicht mehr so stark ausgeprägt war. Weder gab es im Unternehmen nach der Krise der Jahre 2009 bis 2010 allzu viele Illusionen über die aktuelle Situation, noch war nach erfolgten Anpassungen in der Krise der Veränderungswiderstand wirklich groß.

Offenbar wurde es versäumt, die Wirkung der Reorganisation auf den Gesamtorganismus Unternehmen zu durchdenken und einen gestuften Plan zur Gestaltung und Umsetzung der neuen Struktur zu entwickeln.

Es wäre vielleicht sogar möglich gewesen, dass Peter Filters „Schmerz“ und seine Zukunftsskizzen seinen direkten Mitarbeitern noch vermittelbar sind, für das Gesamtunternehmen aber waren sie es nicht. Die Rolle der direkten Mitarbeiter von Filter wäre dann eine weitere Ausgestaltung der Veränderung gewesen, die damit konkreter und im Gesamten vermittelbarer geworden wäre. Ein stufiger Prozess mit immer größerem Konkretisierungsgrad wird damit kommunizier- und vermittelbar.

 

Alignment von Unternehmenskultur, Strategie und Führung

Die Frage nach der unzureichenden Beteiligung der Betroffenen an der Planung und Gestaltung der Veränderungen führt uns unweigerlich zum Thema Alignment. Die wirksamsten Veränderungsprozesse gelingen dann, wenn völliges Alignment von Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie und Führung gegeben ist. Optimales Alignment heißt, dass sich die Führung im etablierten Werterahmen des Unternehmens bewegt, die Strategie diese Werte berücksichtigt und dass die ganze Führungsmannschaft hinter der Strategie und den mit deren Umsetzung verbundenen Maßnahmen steht, dass die Mannschaft geschlossen „auf Linie ist“.

Eine überzeugte und in die gleiche Stoßrichtung ausgerichtete Führungsmannschaft mit zueinander passenden abgestimmten Zielen ist extrem schlagkräftig und wird mächtige Herausforderungen bewältigen können.

Spiegeln wir das Geschehen in unserem Musterunternehmen an diesen Gesetzmäßigkeiten, dann war ein wirkungsvoller und schneller Veränderungsprozess gar nicht möglich, der aktuelle Zustand eher zu erwarten. Nach dem Grundsatz „Struktur folgt der Strategie“ wäre am Beginn zunächst die Erarbeitung und Formulierung einer neuen Strategie gestanden. Diese Erarbeitung hätte im Sinne optimalen Alignments in diesem Unternehmen von Peter Filter und seinem Führungsteam gemeinsam und ergebnisoffen geschehen müssen. Sollten Veränderungen der Aufbauorganisation in Folge der neuen Strategie nötig werden, wären diese dann als Folge einer neuen und gemeinsam getragenen Strategie gut vermittelbar.

Die Einbindung der Führungsmannschaft wäre auch im Alignment mit der Unternehmenskultur gewesen, die ganz wesentlich auf Tradition aufbaut. Tradition aber bedeutet, dass Erreichtes und diejenigen, die es möglich gemacht haben, ausreichend zu würdigen sind. Ein verordneter Strategieschwenk ohne würdigende Beteiligung derjenigen, die den bisherigen Erfolg möglich gemacht haben, ist mit dem Wertesystem unseres Musterunternehmens nicht vereinbar und führt natürlich zu hohem inneren Widerstand.

Damit bleibt noch die Frage, inwieweit die überraschend erhöhten Anforderungen des Eigentümers auf fehlendes Alignment hindeuten? Sicherlich war dieses Verhalten nicht im Alignment mit den gelebten Unternehmenswerten und hätte die Verantwortlichen in jedem Falle in ein Dilemma geführt.

In mehrfacher Hinsicht fehlendes Alignment hat also auch ganz wesentlich zum Scheitern dieses Reorganisationsprozesses beigetragen.

Schlusswort

Um noch einmal auf unser konkretes Beispiel einzugehen: Der Fokus lag auf einer Reorganisation der Aufbauorganisation. Es sollte aber immer noch gelten: „Structure Follows Strategy“. Also muss zunächst die neue oder veränderte Strategie entwickelt werden und zwar mit Einbindung des obersten Führungsteams. Damit ist dann deren Alignment oder Buy-in die veränderte Strategie gegeben. Erst aus der veränderten Strategie folgend wird eine möglicherweise verändere Aufbau- und Ablauforganisation einfacher begründet und kommunizierbar. Damit wird Beides leichter durchsetzbar und ist eben nur logischer Schritt eines gesamten Change-Prozesses. Reorganisationen um der Reorganisation willen, konzentriert auf die Aufbauorganisation, scheinen zunächst einfacher und zeigen Handlungsfähigkeit. Aber sie haben begrenzte Wirksamkeit und hohes Schadpotential. Es muss zunächst nach der übergeordneten Strategie und damit nach den konkreten wirtschaftlichen Auswirkungen einer Reorganisation gefragt werden.


[1] Name und Handlung sind frei erfunden und rein fiktiv, Ähnlichkeiten mit realen Personen und Unternehmen aber naturgemäß nicht zufällig.

Dr. Dietmar StraubDr. rer. nat. Dietmar Straub, promovierter Physiker, mehr als 25 Jahre in führenden Positionen der Automobilzulieferung und des Maschinenbaus, unter anderem als Vorstand bei Rexroth und Knorr Bremse und als Vorstandsvorsitzender von Mannesmann Dematic und  KraussMaffei, heute als Aufsichtsrat, Beirat und Experte für Strategie-Entwicklung und Umsetzung tätig. Kontakt: www.dietmarstraub.de

Advertisements

Über HMP EXECUTIVE SEARCH

Kornelia Straub-Kuri ist geschäftsführende Gesellschafterin der HMP Executive Search. Neben der Besetzung von Fach- und Führungskräften bildet die auf die jeweilige Unternehmenskultur abgestimmte Besetzung von Schlüsselpositionen bei mittelständischen Unternehmen, auch im Kontext von Unternehmernachfolgen und Change-Situationen, einen ihrer Schwerpunkte.
Dieser Beitrag wurde unter Culture Change, Werte abgelegt und mit , verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.